Prowadzenie projektów krótkoterminowych

Prowadzenie projektów krótkoterminowych

Bardzo często w swojej karierze managerskiej spotykaliśmy się z koniecznością przeprowadzenia projektów , których nie byliśmy w stanie z różnych powodów poprowadzić własnymi siłami. Marząc o zewnętrznym ekspercie (bez długoterminowych zobowiązań i dodatkowych kosztów) który z niezależnym spojrzeniem na zagadnienie będzie w stanie go poprowadzić z sukcesem, a jego doświadczenie będzie nas chronić od błędów w jego realizacji.

Projekty te prowadzimy metodologią tradycyjną ( TPM) oraz Adaptacyjną (APF)

Tradycyjnezarządzanieprojektami (TPM)

W tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami określenie zakresu jest pierwszym zadaniem w projekcie. W tej fazie klient projektu oraz Project Manager uzgadniają istotne aspekty projektu. Kiedy zakres projektu jest już określony, należy go udokumentować w dokumencie POS (Project Overview Statement). POS jest krótkim dokumentem, odpowiadającym na następujące pytania:

  • Jaki problem lub możliwość opisujemy?
  • Jaki jest cel projektu?
  • Jakie elementy musimy zrealizować, aby zrealizować cel projektu?
  • W jaki sposób ocenimy, czy projekt odniósł sukces?
  • Czy występują jakieś ryzyka lub przeciwności, które mogą wpłynąć na projekt?

Należy jednak pamiętać, że nawet najlepiej zdefiniowany projekt może w trakcie swojej realizacji natrafić na zmiany. Mogą one wynikać zarówno ze zmiany wizji klienta, jak również ze zmian technologii. Project manager musi potrafić odpowiedzieć na zmianę, dokumentując alternatywne akcje, które zostaną podjęte po natrafieniu na zmianę. Takie reakcje na zmianę są opisywanie procesie reakcji na zmianę.

Planowanie projektu

Często planowanie postrzegane jest jako strata czasu lub nadmierny narzut administracyjny. Jednak dobrze zaplanowany projekt sprawia, że faza realizacji projektu jest znacznie mniej bolesna i bardziej przewidywalna. Plan projektu przedstawia nie tylko główną ścieżkę projektu, ale również rozwiązania alternatywne, w którego zakres wchodzi:

  • Określenie zadań w projekcie,
  • Estymacja ich wykonania,
  • Harmonogram prac,
  • Wymagania na zasoby.

Planowanie projektu ma trzy zasadnicze zalety:

Zmniejsza niepewność– mimo że nie spodziewamy się, że projekt będzie przebiegał dokładnie według planu, plan pozwala przydzielić zasoby do zadań i opracować sposoby pomiaru efektów projekty,

Zwiększa zrozumienie– planowanie pozwala lepiej zrozumieć cele projektu. Nawet, jeśli w fazie realizacji nie będziemy się stosować do planu, jego wykonanie poprawia zrozumienie tematyki i celu projektu.

Polepsza wydajność– kiedy już ocenimy, co konkretnie należy wykonać, należy wystąpić o zasoby na realizacje zadań, a także zrównoleglić poszczególne zadania, skracając tym samym czas wykonania projektu.

Plan projektu jest oczywiście dynamiczny i spodziewamy się jego zmian w trakcie realizacji, jednak TPM nie jest metodologią zaprojektowaną z myślą o zmianie. W podejściu tradycyjnym dopuszczalne zmiany są raczej kosmetyczne.

Uruchamianieprojektu

W fazie tej włączamy zielone światło dla realizacji projektu. Rekrutowany jest tu zespół projektowy, natomiast poszczególnym członkom zespołu projektowego przydzielane są zadania. Każdy z członków zespołu wie, jakie zadania i w jakim czasie powinien wykonać oraz kiedy może przystąpić do ich realizacji.

Kontrola projektu

Jednym z elementów planu projektu jest harmonogram, który określa:

  • co należy wykonać w projekcie?
  • kiedy poszczególne zadania powinny zostać zakończone?
  • osoby odpowiedzialne za poszczególne zadania,
  • jakie produkty zostaną dostarczone na koniec projektu?

Na podstawie tych informacji project manager nadzoruje wykonanie projektu i podejmuje odpowiednie działania w przypadku odstępstw od planu lub zmian w projekcie.

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu to formalny sygnał o zakończeniu wszystkich zadań projektowych i dostarczeniu produktu do klienta ( efektu, celu). W fazie zamykania projektu będziemy syntetyzować odpowiedzi na następujące pytania:

  • Czy i w jakim stopniu zrealizowano cele projektu?
  • Czy wynik projektu spełniają wymagania klienta?
  • Czy realizacja projektu spełniają wymagania project managera?
  • Czy zespół projektowy zakończył projekt zgodnie z planem?
  • Jak wybrana metodyka sprawdziła się w realizacji projektu?
  • Jaką wiedzę zdobyliśmy, która mogłaby być wykorzystana w przyszłych projektach?

W tym ujęciu zebrane materiały przekazujemy klientowi jako raport z wykonania projektu do dalszej analizy oraz rozliczenia projektu.

Metoda Adaptacyjna Adaptive Project Framework (APF)

Metodyka APF jest rezultatem pracy z project managerami sfrustrowanymi efektami stosowania TPM w ich projektach. APF wykorzystuje narzędzia oraz procesy, które są stosowane w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami. Metodyka ta jednak eliminuje wszystkie te elementy z TPM, które marnują czas na planowaniu zadań, które nigdy nie zostaną wykonane. W myśl zasady, „po co planować przyszłość, której nie znasz”, w APF planowanie dokonuje się tu i teraz. ( nie należy jednak jej mylić z projektami typu „ żywioł” gdzie adaptacyjność wynika z niewłaściwego prowadzenia projektu). Metodologia ta jest bardzo często stosowana w sektorach IT, projektowania urządzeń elektronicznych, oraz wielu innych przypadkach w których projekt musi być prowadzony wieloetapowo, z racji faktu, iż rezultat i doświadczenie jednego etapu ma bezpośredni wpływ na zakres i przebieg etapu po nim następującego. Takim prozaicznym przypadkiem tego typu projektów jest tworzenie i wdrażanie nowych procedur operacyjnych gdzie poza twórczym czynnikiem ludzkim istnieje .

APF jest podejściem iteracyjnym i adaptacyjnym. Zostało zaprojektowane z myślą o dostarczaniu maksymalnej wartości do klienta w ograniczonych ramach czasowych. Dostarczana wartość jest maksymalizowana poprzez dostosowanie zakresu projektu w każdej iteracji projektu.

Planowanie w APF wygląda inaczej niż w TPM. Najpierw wykonywany jest plan wysoko poziomowy, na poziomie (etapów, funkcji celu lub funkcjonalności systemu). Plan z podziałem na poszczególne zadania, który w TPM wykonywany jest w fazie planowania, w APF pojawia się dopiero w fazie realizacji poszczególnych iteracji.

W APF realizacja projektu odbywa się w iteracjach. Każda iteracja daje klientowi oraz zespołowi projektowemu nowe doświadczenia. APF został pomyślany tak, aby dać możliwość skorzystania z tych doświadczeń.

Adaptive Project Framework składa się z pięciu następujących faz:

  • Zakres wersji,
  • Planowanie cyklu,
  • Budowanie cyklu,
  • Punkt kontrolny klienta,
  • Przegląd wersji.
  • Zakres wersji

APF zaczyna się od zdefiniowania problemu biznesowego. Ten punkt startowy jest taki sam jak w podejściu tradycyjnym. Formułowany jest więc dokument POS, który definiuje warunki sukcesu projektu. Dokument ten zawiera:

  • Definicje problemu lub możliwości (czyli powód podjęcia projektu),
  • Definicje celu projektu (co zostanie wykonane w ramach projektu),
  • Definicje zadań (opis sposobu, w jakim ma zostać osiągnięty cel),
  • Mierzalne rezultaty projektu,
  • Komentarze takie jak ryzyka lub przeszkody na drodze do sukcesu w projekcie.

Dokument POS jest pierwszym oczekiwanym produktem tej fazy. Drugim produktem jest lista wymaganych funkcjonalności (rezultatów)  wraz z przydzielonymi priorytetami. Obie strony są świadome tego, że lista funkcjonalności może ulegać zmianie, ale na tym etapie projektu odzwierciedla ona stan wiedzy z momentu jego rozpoczęcia.

Trzecim produktem fazy jest uogólniona struktura podziału prac (SPP). Praca włożona w próbę stworzenia szczegółowej struktury podziału prac byłaby na tym etapie stratą czasu.

Planowanie cyklu

Faza ta będzie powtarzana przy każdej iteracji, dopóki projekt nie będzie zakończony. Pierwsze wystąpienie fazy planowania cyklu na wejściu otrzymuje dokument POS, trójkąt zakresu wraz z przydzielonymi priorytetami, zestaw funkcjonalności wchodzących w skład cyklu oraz strukturę podziału prac. Kolejne wystąpienia tej fazy otrzymują na wejściu dodatkowo bank zakresu, który zawiera wymagania zmian w projekcie oraz pomysły dla funkcjonalnych rozszerzeń projektu.

Budowanie cyklu

W tej fazie przeprowadzane jest szczegółowe planowanie wykonania funkcjonalności przydzielonych do aktualnego cyklu. Następnie rozpoczyna się praca nad cyklem, która jest monitorowana oraz dostosowywana. Cykl kończy się, kiedy czas przeznaczony na jego wykonanie minie. Wszystkie nieukończone funkcjonalności zostają przeniesione do banku zakresu i trafiają do kolejnego cyklu.

Punkt kontrolny klienta

Klient, wraz z zespołem projektowym, dokonują przeglądu jakości funkcjonalności dostarczonych w ostatnim cyklu. Produkt jest porównywany z celem biznesowym i wprowadzane są poprawki lub zmiany do wysokopoziomowego planu projektu.

Punkt kontrolny jest istotnym przeglądem, który ma miejsce po każdym cyklu wykonania projektu. W fazie budowania cyklu zarówno klient jak i zespół projektowy korzystają z nauk i doświadczeń poprzednich cykli. Doświadczenia te wpływają na zmiany lub alternatywne podejścia do dostarczanych funkcjonalności. W tej fazie jaskrawo widać, że APF zachęca klienta do zaangażowania się w projekcie jako drugiego project managera.

Przegląd wersji

W fazie definiowania zakresu wersji, zdefiniowaliśmy mierzalne rezultaty projektu. Pewne funkcjonalności, które planowano dostarczyć, mogły pozostać jedynie w fazie planów. Głównym zadaniem przeglądu wersji jest sprawdzenie czy spełniamy kryteria sukcesu projektu, udokumentowanie, czego się nauczyliśmy oraz rozpoczęcie planowania zakresu dla następnej wersji. Na tym etapie powinniśmy odpowiedzieć na trzy pytania:

  • Czy spodziewany cel biznesowy został zrealizowany?
  • Czego się nauczyliśmy i jak możemy tę naukę wykorzystać, aby ulepszyć rozwiązanie?
  • Czego się nauczyliśmy i jak można to wykorzystać dla poprawny efektywności APF?

Ta sama logika obowiązuje przy przechodzeniu z cyklu na cykl. Jeśli w trakcie realizacji wersji, zdamy sobie sprawę, że nie spełni ona wymagań, lepiej od razu ją zakończyć niż trwać na błędnej ścieżce.

Adaptie Project Framework niesie ze sobą kilka kluczowych wartości, które są dla tej metodologii niezmienne i muszą być praktykowane w każdym projekcie:

  • Orientacja na klienta – najlepiej odzwierciedla ją określenie „wejdź w skórę klienta”,
  • Sterowanie przez klienta – APF angażuje klienta w realizacje projektu. Klient jest nie tylko zleceniodawcą projektu, ale aktywnie uczestniczy w jego realizacji, mając wpływ na kierunek rozwoju,
  • Cząstkowe rezultaty wcześnie i często –zgodnie z ideą prototypowania, chcemy dostarczać funkcjonujący produkt do klienta tak wcześnie jak to możliwe. Pierwsza iteracja będzie miała bardzo ograniczone funkcjonalności, ale mimo to będzie przedstawiała klientowi wczesną wizję o finalnym produkcie. W niektórych przypadkach pierwsza iteracja będzie stanowiła dowód pomysłu,
  • Pytaj i inspiruj (introspekcja) – budowanie rozwiązania w sposób iteracyjny daje wiele możliwości wykorzystania kreatywności. Daje możliwość wykorzystania odkryć i pomysłów w kolejnych fazach. W zespole projektowym musi funkcjonować zasada otwartości. Żaden z uczestników projektu nie powinien obawiać się zgłaszać pomysłów i propozycji na kolejne produkty.
  • Zmiana jest drogą do lepszego rozwiązania – odzwierciedleniem tej wartości APF jest zdanie „Uczniem dnia poprzedniego jest następny”,
  • Nie spekuluj o przyszłości – APF odcina wszelkie zadania, które nie niosą ze sobą wartości biznesowych. Zgadywanie przyszłych zmian w projekcie nie niesie takiej wartości. Jeśli czegoś nie jesteś w stanie sprecyzować teraz, zostaw to na kolejne iteracje.