Reprezentacja zagranicznych klientów w Polsce

Reprezentacja zagranicznych klientów w Polsce

Chcesz postawić swą nogę w Europie, wejść na Polski rynek? Minimalizuj koszta wejścia i zrób to razem z nami. Pomożemy Ci to zrobić efektywnie kosztowo i optymalnie dla Ciebie i Twoich potrzeb.

Co możemy dla Ciebie zrobić:

Znajdziemy Ci lokalnych partnerów którzy mogą być zainteresowani współpracą z Tobą.

Zorganizujemy Twoją wizytę w Polsce

Odwiedzimy z Tobą potencjalnych partnerów i wesprzemy Cię w rozmowach

Wyjaśnimy Ci wszystkie kwestie formalno-prawne, handlowe i kulturowe mogące mieć wpływ na Twój biznes.

Będziemy pilnować Twojego interesu w Polsce podczas bieżącej współpracy

Będziemy Cię reprezentować przed organami i władzami Państwa ( kwestie certyfikatów , zezwoleń, etc.)

Zarejestrujemy i stworzymy Ci firmę w Polsce.

Będziemy wspierać Twoich rezydentów wszelką pomocą podczas pobytu w Polsce.

 

Skontaktuj się z nami i przedyskutujmy Twoje potrzeby… ta usługa jest gratis ;)

 

Z firm, które powstały w Polsce w 2002 roku, tylko 24% utrzymało się na rynku do 2009 roku . Wyzwaniem dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw MŚP jest przetrwanie w dłuższym okresie i rozwinięcie się w duże przedsiębiorstwa. Dlaczego tak duży odsetek małych firm upada? Dlaczego tak mało z nich przekształca się w duże przedsiębiorstwa? Jedną z głównych przyczyn jest short-termism, czyli skupienie wszystkich sił na działaniach bieżących, a zaniedbanie tych aktywności, które mogłyby zapewnić firmie sukces w długim okresie.

Sytuacja w Polsce nie jest znacząco różna od sytuacji innych krajów Unii Europejskiej. Mając na uwadze, że 75% PKB w krajach Unii pochodzi z branży produkcyjnej, a z kolei 99% europejskich producentów to MŚP, nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że konkurencyjność gospodarki europejskiej w dużej mierze zależy od konkurencyjności jej produkcyjnych MŚP.

„Strategia” to wśród wielu właścicieli i menadżerów niedużych firm słowo egzotyczne. Skupiają się oni na zdobyciu zleceń na następne kilka miesięcy. Rzadko poświęcają czas na rzetelną analizę tego, co zmieni się w ich otoczeniu biznesowym za rok, czy 2 lata, a tym bardziej nie myślą o tym, jak się do ewentualnych zmian zawczasu przygotować, albo je nawet wykorzystać. W rezultacie reagują na wszelkie zmiany w otoczeniu z dużym opóźnieniem. A zmiany na współczesnym rynku zachodzą bardzo szybko. Pojawiają się nowe technologie produkcji, których szybkie wdrożenie decyduje o być albo nie być na rynku. Pojawiają się nowe regulacje prawne np. odnośnie ochrony środowiska, które w najbliższych latach mogą doprowadzić do wzrostu kosztów energii zużywanej do produkcji. Ilu małych producentów już teraz myśli o usprawnianiu swego parku maszynowego tak, aby był mniej energochłonny? Badania jasno pokazują, że znakomita większość MŚP nie posiada sformułowanej strategii, co gorsza nie ma nawet świadomości o konieczności jej posiadania lub bagatelizuje jej znaczenie. Wg badań Grant Thornton 54% badanych przedsiębiorstw prezentuje niski poziom długookresowego planowania, a 30% firm w ogóle nie posiada biznes planów .

Brak strategii to jak udanie się na wycieczkę bez jasno określonego celu i trasy. Wiemy, że chcemy dojechać z Wrocławia nad morze, ale nie wiemy dokładnie do jakiej miejscowości i w dodatku nie wzięliśmy mapy. Wyjeżdżamy więc drogą na Poznań (bo to w końcu na północ), a dalej się zobaczy. Dobry pomysł dla szalonego nastolatka, ale nie dla ojca, głowy rodziny, który jedzie z żoną i dwójką małych dzieci.

Niestety podejście takie, zwane po angielsku short-termismem, jest swego rodzaju grzechem pierworodnym MŚP. Dlaczego? Ponieważ właściciele i twórcy nowych firm to zwykle innowatorzy, a nie menadżerowie. Mają świetny pomysł, często w postaci nowego, innowacyjnego na danym rynku produktu, technologii, czy usługi. To pozwala odnieść im sukces w krótkim okresie.  Niebawem jednak pojawiają się konkurenci, którzy również przyswoili sobie nową technologię (lub opracowali podobny produkt) i wtedy do sukcesu potrzeba następnych pomysłów i innowacji, należy efektywniej zarządzać firmą, szukać nowych, obiecujących rynków, a przede wszystkim zbudować dobrą strategię rozwoju firmy w perspektywie wielu lat. Pierwszym krokiem jest opracowanie tzw. wizji.

Wizja, czyli cel podróży

Wizja firmy odpowiada na pytanie, jak dana firma ma wyglądać za kilka lat. Odpowiedź typu – ma działać mniej więcej tak jak dzisiaj, tylko więcej zarabiać – to pierwszy krok w kierunku katastrofy. Wprawdzie trudno prognozować co będzie za 2-3 lata, ale jedno można powiedzieć z całą pewnością – wiele rzeczy się zmieni. Zmiany  w otoczeniu biznesowym zachodzą coraz częściej i szybciej i ten trend będzie się nasilał w kolejnych dekadach. A więc i każda firma za kilka lat będzie musiała działać inaczej niż dzisiaj. Warto więc się zastanowić, czy nie pojawią nowi konkurenci, albo czy konkurencja z Chin nie poprawi znacząco jakości, czy dostęp do specjalistycznych technologii nie stanie się tańszy, czy nowe regulacje prawne wpłyną na prowadzenie biznesu w danej branży? Weźmy jako przykład firmy, które weszły na rynek dzięki innowacyjnym produktom: amerykańską firmę Lantech, która opatentowała w USA maszynę do owijania towarów folią elastyczną, czy irlandzką firmę Roche, która opatentowała w Europie maszyny do ustawiania słupów przesyłowych. Obie firmy przeżyły swego rodzaju kryzys w momencie, kiedy prawa patentowe przestały je chronić i natychmiast pojawili się konkurenci. Wyjście „na prostą” zabrało im czas i wiązało się z kosztami, a przecież można było stosunkowo łatwo przewidzieć, co się stanie po wygaśnięciu praw patentowych. I można się było do tego przygotować. Początkową wizją obu tych firm było opatentowanie, a potem dostarczanie klientom innowacyjnego i unikalnego produktu. Jednak jeżeli wiemy, ze za np. 2 lata prawa patentowe wygasną, należy zastanowić się, czy taka wizja nadal ma sens. Obie wspomniane firmy wyszły z sytuacji kryzysowej obronną ręką. Lantech musiał zmienić swoją wizję i postawił na redukcję kosztów produkcji z wykorzystaniem podejścia Lean Manufacturing (tzw. szczupłego wytwarzania). Dzięki temu mógł być konkurencyjny kosztowo i jakościowo, mimo pojawienia się konkurentów. Z kolei Roche postawiło na rozwój nowych, unikalnych maszyn dla branży budowlanej.

Plan strategiczny, czyli mapa drogowa

Wizja, to nie wszystko, trzeba mieć jeszcze dobry plan jej osiągnięcia (zwany planem strategicznym). Załóżmy, że wizja firmy obejmuje dywersyfikację produktów – dziś produkujemy ładowarki do telefonów, ale za 3 lata chcemy również produkować niezawodne zasilacze do komputerów (bo wszystko wskazuje na to, że to będzie opłacalne). Co należy krok po kroku zrobić, aby było to możliwe? Tu kluczowa okazuje się umiejętność zarządzania zmianami, która jest kolejną bolączką polskich i europejskich  MŚP. Wdrożenie nowego produktu pochłonie czas i środki. A w małych firmach zwykle brakuje i jednego i drugiego. Dodatkowo działania długoterminowe  w codziennej pracy są zwykle odsuwane na później przez sprawy bieżące. Jest to kolejny objaw short-termism-u. Warto zatem dobrze przemyśleć i zaplanować, jak firma dotrze od punktu „dziś” do punktu „nowe produkty za 3 lata”. Jakie zasoby i środki będą niezbędne, jak rozłożymy nasze działania w czasie, jak taki projekt sfinansujemy, kto z pracowników będzie się tym zajmował? Ale nawet dobry plan strategiczny nie gwarantuje sukcesu. Kolejny niezbędny czynnik to konsekwencja w jego realizacji każdego dnia.

Adaptacja kluczem do sukcesu

Dzisiejsza rzeczywistość nie rozgrzesza słabych graczy, którzy nie mają sprecyzowanej wizji, czy też nieumiejętnie do niej dążą. Trzy opisane wyżej problemy: brak wizji, strategii jej osiągnięcia oraz problemy z zarządzaniem zmianami, stanowią jedną z największych bolączek małych i średnich europejskich producentów. Wg najnowszych wyników badań konsorcjum FutureSME, kluczem do sukcesu MŚP w kolejnych dekadach, będzie zdolność adaptacji do zmian w dłuższej perspektywie czasu. Aby więc odnieść sukces, firma nie tylko będzie musiała dobrze sformułować swoją wizję i strategię, ale, co jest jeszcze trudniejsze, stosunkowo często ją weryfikować w kontekście zmian zachodzących w otoczeniu biznesowym. Bardzo pomocne w tym mogą być takie metody, wywodzące się z filozofii Lean Management (czyli Szczupłego Zarządzania), jak Hoshin Kanri, czy Raporty A3. Pierwsza z nich pozwala szybko przełożyć strategię firmy na działania operacyjne, a druga pomaga sprawnie realizować proces zarządzania zmianami.

 

Podsumowując warto już dziś zacząć myśleć strategicznie, aby nie dać się zaskoczyć zmianom, które nadejdą, a wręcz przeciwnie, trzeba umieć je wykorzystać na swoją korzyść (zanim zrobią to inni).

Wiedzą i swoim doświadczeniem służymy tym, którzy chcą wdrożyć zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie i wspierać ich na każdym etapie jego tworzenia. Począwszy od doradztwa, przechodząc przez pomoc w tworzeniu procedur po audyt finalnie już stworzonego systemu.

Usługi tego typu są wyceniane indywidualnie zgodnie z ich pracochłonnością a nie zasobnością portfela klienta po spotkaniu informacyjnym i wstępnej analizie organizacji.

W przypadku zainteresowania proszę o kliknięcie Zapytaj teraz